Saiba como a era do funcionário-cliente está mudando o RH

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Um novo conceito de gestão vai deixar muito chefe das antigas de cabelo em pé. A ideia central é que as empresas devem tratar os empregados tão bem quanto seus melhores clientes. Se bem-sucedidas, serão recompensadas além do esperado.

Todo mundo sabe que funcionários motivados são mais eficientes, dão mais de si mesmos, trabalham pesado e ficam menos doentes. Quando se sentem importantes e apreciados, permanecem mais tempo na companhia, o que evita gastos desnecessários com recrutamento e treinamento de novos profissionais.

Um estudo da Bain & Company de 2015 mostra que, se os trabalhadores satisfeitos produzem o equivalente a 100 pontos numa escala de produtividade, os engajados alcançam 144 pontos. Agora, a parte realmente surpreendente: indivíduos inspirados (um novo termo) chegariam a 225 pontos nessa escala. Seriam necessárias duas pessoas e meia satisfeitas para ter a mesma entrega deles. Em outras palavras: com quase três trabalhadores a menos, a organização alcançaria o mesmo resultado.

Como inspirar os funcionários? Da mesma forma como se faz com os consumidores: criando experiências incríveis, que sejam lembradas em todos os momentos da vida, e não só quando se está no serviço.

Quase 80% dos 10 000 líderes de RH e de negócio de 140 países ouvidos pela Deloitte consideram a experiência do trabalhador uma tendência importante ou muito importante para a sobrevivência da organização. No Brasil, são quase 95%. Os dados estão no relatório Global Human Capital Trends, de 2017.

Tudo indica que, a partir de agora, o empregado também terá sempre razão. Bem-vindo à era do funcionário-cliente.

Situação insustentável

Em todo o mundo, apenas 13% dos trabalhadores estão engajados em suas empresas, segundo o Gallup. A maioria reclama do excesso de burocracia. Processos de aprovação ineficientes, reuniões desnecessárias, falta de autonomia e dificuldades do dia a dia minam seu sentimento de satisfação e, principalmente, o de inspiração.

Os próprios respondentes da pesquisa da Deloitte reconhecem que a situação é ruim: somente 14% dos executivos acreditam que os processos internos para colaboração e tomada de decisão funcionam bem.

A consequência é que até nos Estados Unidos, país que é considerado referência quando se trata de eficiência, as companhias têm sofrido com a menor entrega da mão de obra. De acordo com o relatório da Deloitte, a produtividade dos americanos cresce cerca de 1% anualmente — apesar de as pessoas trabalharem mais. Nos anos 2000, os empregados tiravam, em média, 20 dias de férias por ano. Atualmente, esse número não passa de 16.

O cansaço tem aumentado o número de casos de burnout, um estágio avançado de estresse. Dos que pedem demissão, metade alega sentimento de exaustão, segundo um estudo realizado pela Kronus Incorporated e pela Future Workplace, publicado em janeiro deste ano.

Se os trabalhadores mais velhos (a geração baby boomer) eram resilientes, aguentavam o tranco e ficavam na corporação por cerca de dez anos, os mais jovens, nascidos na década de 90, abandonam o barco em três anos, em média, segundo dados de 2016 do Bureau of Labor Statistics, dos Estados Unidos.

Com tanta gente saindo, a área de recursos humanos gasta para atrair, selecionar, treinar e gerenciar os profissionais que entram. De acordo com o Work Institute, essa movimentação mais a perda de produtividade (cada novo funcionário leva dois anos para produzir o mesmo que o antecessor) e o baixo engajamento fazem com que as organizações dos Estados Unidos percam cerca de 11 bilhões de dólares anualmente.

Transformar a experiência do empregado é uma tentativa não apenas de seduzir e segurar os talentos cruciais mas também de otimizar o potencial individual e coletivo da força de trabalho. “A capacidade de atrair, reter e obter resultados de sua equipe é primordial para o sucesso da empresa”, diz John Sigmon, diretor executivo de RH da American Association of Retired Persons.

Mas, apesar de a maioria considerar a estratégia importante para a sobrevivência dos negócios, 59% dos executivos entrevistados pela Deloitte concordam que não estão prontos para esse desafio, e apenas 22% reportam que sua empresa oferece uma vivência diferenciada.

Clientização do RH

Tradicionalmente, o departamento de recursos humanos trata as questões de engajamento, cultura, reconhecimento, desenvolvimento e carreira como processos separados, em silos. No próprio setor existem um especialista em remuneração, outro em carreira e um terceiro ou quarto em desenvolvimento e cultura — cada um buscando o melhor em sua área de domínio.

O funcionário, por outro lado, enxerga tudo como uma coisa só. Desde quando passa o crachá na recepção no primeiro dia de trabalho até o momento em que percorre os corredores pela última vez, tudo o que vivencia no ambiente corporativo são experiências que impactam diretamente sua vida dentro e fora da empresa.

Há questões físicas (do encosto da cadeira à temperatura do ambiente), profissionais (do grau de liberdade para a execução de tarefas ao plano de carreira), sociais (da interação com colegas ao relacionamento com o chefe), emocionais (como a felicidade ou a insegurança de estar empregado) e financeiras (com a cabeça em dívidas, ninguém produz plenamente, por exemplo).

Além disso, a mentalidade millennial — a expectativa de flexibilidade, o uso de aplicativos móveis e o feedback constante — influenciou outras gerações. A conclusão é do relatório Designing Employee Experience, do instituto para negócio da IBM, escrito após entrevistas com mais de 30 executivos que estão melhorando a experiência da mão de obra.

Os funcionários querem a mesma vivência no ambiente corporativo que têm como consumidores, como o uso simples e intuitivo de tecnologia, a habilidade de compartilhar opiniões sobre produtos e serviços e o acesso direto a tomadores de decisão. “Estamos vivenciando o que chamo de ‘ética do prazer’. As pessoas querem ser felizes de imediato, no trabalho e na vida pessoal, pois não separam mais uma coisa da outra.

Se insatisfeitas, mudam de emprego ou vão apostar em seu sonho empreendedor”, diz Daniel Motta, presidente do Blue Management Institute (BMI), especializado em estratégia, cultura e liderança. (Vale destacar uma recente pesquisa do Gallup que afirma que apenas 30% do comportamento do indivíduo é racional — 70% é emocional.)

Assim como as áreas de marketing e produtos, antes atentas apenas à satisfação do cliente, que passaram a olhar a experiência total do consumidor, a de RH está realocando seus esforços para construir programas, estratégias e times que compreendam e melhorem continuamente a experiência plena do funcionário. Essa “clientização dos recursos humanos” (uma adaptação da VOCÊ RH para o termo usado em inglês consumerization of HR) vai exigir que o líder de gestão de pessoas pense de forma integrada todas as suas especialidades.

Basicamente, o executivo terá de oferecer no serviço uma extensão do que é a vida pessoal do empregado — se possível, uma versão melhorada. Personalização, transparência, simplificação, autenticidade e capacidade de resposta organizacional são palavras que compõem o vocabulário desse RH voltado para o funcionário-consumidor. Tecnologia para facilitar a execução das funções, ambiente físico agradável, flexibilidade e propósito são as armas usadas.

Você por inteiro

Um exemplo de ação que o RH tem promovido são as campanhas para incentivar os profissionais a ser eles próprios. Pela primeira vez, talvez o mundo corporativo aceite os indivíduos como eles realmente são.

A concessionária de telecomunicações Vivo, que emprega 33 500 pessoas, levou uma campanha publicitária antes destinada aos clientes, que mostrava mulheres lutando kung fu e pais brincando de maquiagem com a filha, para dentro de casa ao lançar a iniciativa Vem de Você. “Queremos deixar claro que não estamos preocupados com dress code, e que os funcionários podem vir trabalhar como são e se sentem bem, seja de terno e gravata, seja com uma camiseta mostrando a tatuagem”, afirma Christian Gerbara, chefe de operações da Vivo. A companhia não segmenta mais os clientes nem os empregados pelos moldes tradicionais, como faixa etária, sexo ou local onde vivem. “Estamos estudando os perfis de acordo com crenças, atitudes e maneiras de viver”, diz o executivo.

Na mesma linha, a Mastercard lançou mundialmente a iniciativa The Whole You (Você por inteiro). “A base do projeto é entender que o funcionário é o mesmo dentro e fora da companhia e não há como separar as questões pessoais da vida profissional”, afirma Erika Takahashi, vice-presidente de RH da Mastercard Brasil e Cone Sul.

A primeira parte do programa mexeu com a flexibilidade e os benefícios. Em todo o mundo, os trabalhadores do sexo masculino passaram a ter direito à licença-paternidade estendida de 56 dias, mesmo em casos de adoção. As mulheres ficaram com 120 dias de licença-maternidade. A política de home office e liberdade de horário passou a valer para todos do escritório.

A empresa também deu mais publicidade aos 11 000 dólares que disponibiliza para os funcionários fazerem cursos relacionados às tarefas. E incentivou as mudanças temporárias de unidade, pelas quais os profissionais podem passar de três meses a um ano num dos países onde a Mastercard está presente. “Além de promover o relacionamento multicultural, isso faz com que muitos realizem o sonho de morar fora sem ter de mudar totalmente a vida, seja porque já têm família estabelecida, seja porque não querem abrir mão de sua posição quando voltarem.”

Exclusivamente no Brasil, a Mastercard percebeu que os jovens são bastante dedicados a causas sociais. Por isso, o RH criou uma política para liberar os empregados para atividades de voluntariado por até quatro dias úteis por ano. Sem abrir os números, a executiva de recursos humanos diz que o engajamento melhorou significantemente e a rotatividade caiu.

Funcionários ou consumidores?

Nesse caminho de tratar o empregado como cliente, os executivos perceberam uma obviedade: sua mão de obra é, de fato, um potencial comprador. Os mais de 30 000 funcionários da Vivo podem se converter em assinantes dos pacotes de TV e telefonia, assim como os empregados da Johnson&Johnson pagam por produtos de higiene e limpeza.

É um círculo completo: ao se sentirem bem tratados como trabalhadores, vão ter orgulho dos produtos que consomem como clientes. E, ao ter orgulho dos produtos e da empresa, vão também oferecer um serviço melhor aos demais consumidores.

Pensando nisso, a J&J montou uma lojinha com preços atrativos dentro de seu escritório; e a Vivo permite que os empregados sejam os primeiros a testar os novos produtos. Já a loja de esportes Decathlon levou ao máximo a visão dos funcionários como clientes.

Há dois anos, a empresa mudou sua política de recrutamento e passou a contratar profissionais com o mesmo perfil de seu público — gente que gosta de esporte. “Entendemos que, para ter um grupo motivado, é essencial que ele se identifique com nosso negócio”, diz Cedric Burel, CEO da Decathlon.

Para isso, as dinâmicas de contratação incluem atividades físicas. “Esses processos nos permitem identificar alguns aspectos do perfil do candidato que seriam da mesma forma percebidos numa entrevista tradicional, como espírito de equipe, autonomia e outros atributos comportamentais”, afirma. Desde que adotou a prática, a Decathlon reduziu a rotatividade em 25%.

A relação com o esporte continua no dia a dia. “Realizamos a chamada Reunião de Esporte, na qual fazemos trilhas, escalada e esportes coletivos, como voleibol e basquete, antes de concretizarmos alguma decisão estratégica, convenção de vendas ou apresentação de resultados”, diz o CEO. Algumas dessas reuniões acontecem no litoral ou no interior de São Paulo para prática de montanhismo, caiaque e stand up paddle.

Na rede de hotéis Ibis, pertencente à Accor, os novos contratados ganham uma diária de hospedagem com direito a acompanhante e são tratados como cliente, sem distinção. “Essa experiência de estar do outro lado faz com que ele veja a importância de cada detalhe do serviço que ele e seus colegas realizam”, diz Jacinta Maria Gomes Pereira, gerente de talento e cultura da Accor. A estratégia da empresa é que os funcionários sejam “mimados” para fazer o mesmo pelos clientes. Jacinta destaca um fato ocorrido recentemente numa unidade em Maringá, no Paraná. “Um cliente fez seu check-in, e a funcionária percebeu que ele estava muito gripado. Teve, então, a iniciativa de levar um chá quente ao hóspede, que ficou surpreso e grato com a atitude”, diz. A experiência positiva mobilizou o cliente a escrever ao serviço de atendimento ao cliente elogiando a jovem. A Accor parte do princípio de que funcionários felizes deixam clientes encantados. Coincidentemente, os índices de pesquisa de satisfação realizada com clientes e empregados são praticamente os mesmos, em torno de 80%.

Habitat natural

Como as pessoas passam mais tempo no trabalho do que em qualquer outro lugar, cuidar do espaço físico ajuda a melhorar a experiência. Entra aí o cuidado com móveis (especialmente cadeiras e mesas), temperatura, iluminação e infraestrutura tecnológica.

Na Accor, neste ano, as áreas de refeitório, lazer e descanso para empregados de cada hotel foram reformuladas e ganharam uma decoração parecida com as áreas comuns frequentadas pelos hóspedes. E, assim como cada unidade adapta o cardápio do restaurante de acordo com a região em que está localizado e o perfil do cliente, o menu dos trabalhadores também passou a ser discutido com eles. “Para colocarmos o cliente como foco do nosso negócio, nossos profissionais têm de ser prioridade”, diz Jacinta. “Estamos passando por este momento de transição em que queremos cada vez mais que os profissionais vivam a experiência de cada hotel e possam trazer ideias inovadoras para os hóspedes.”

Na mesma linha, a Johnson­&Johnson lançou, em 2016, em todos os países em que está presente, o programa Workplace Innovation, com diretrizes para um ambiente de trabalho baseado em tecnologia, colaboração e flexibilidade. “O objetivo é aumentar a produtividade, melhorar a qualidade de vida e a experiência do empregado, reter nossos talentos e dar mais autonomia a eles”, diz Guilherme Rhinow, diretor de RH da empresa no Brasil.

A sede brasileira, em São Paulo, com cerca de 1 000 pessoas, mudou de prédio em junho do mesmo ano para adotar as regras do programa. Desde então, ninguém tem uma mesa fixa. Apenas o presidente e os vice-presidentes têm salas no prédio que, na ausência deles, podem ser usadas por qualquer um. Os funcionários podem optar por trabalhar em áreas individuais, ideais para quem precisa se concentrar; ou colaborativas, com mesas para grupos, em locais abertos ou fechados.

O novo prédio tem ainda sala de lactação e de descanso, além de frutas secas e lanchinhos especiais para gestantes; e aulas gratuitas de boxe, funcional e pilates. No verão, o pessoal da sede é liberado às 14 horas. “Essa mobilidade impacta na autonomia do funcionário, torna-o mais ativo, promove mais interações, incentiva o trabalho em grupo e leva à quebra de barreiras hierárquicas, pois os profissionais têm acesso muito maior a todos os níveis de liderança. Essa é uma mentalidade que começou com as novas gerações, mas hoje está incorporada e é valorizada por todas”, afirma Rhinow.

Agilidade organizacional

O uso maciço das redes sociais e a velocidade da informação faz com que os funcionários sejam mais críticos em relação à burocracia organizacional — tanto a capacidade da empresa de complicar processos quanto a tentativa de esconder informações.

Para isso, as companhias estão usando cada vez mais sistemas de produtividade e colaboração. Entram aí redes sociais corporativas, grupos de WhatsApp e até aplicativos para celular que facilitam, por exemplo, a marcação de férias.

Nesse sentido, as corporações têm mexido até na estrutura dos times e organizado as tarefas em fluxo de projetos interdepartamentais — não mais entre áreas. Esse novo modelo de desenvolvimento de projetos, chamados de squads (do inglês, “esquadrão”), foi incorporado das startups.

Cada squad é um time com representantes de diversas áreas, não importa o nível hierárquico, reunidos com o objetivo claro de desenvolver um novo produto ou resolver um problema específico. “Esses batalhões chegam a resultados de maneira muito rápida e efetivos porque unem os melhores profissionais de cada área”, afirma Daniel Mattos, da BMI. “O modelo traz agilidade para a empresa e faz com que o empregado sinta que tem um espaço para criação. Isso é importante porque o principal concorrente de um negócio hoje não são as outras companhias, mas o sonho que muitos profissionais têm de empreender e criar uma startup milionária.”

Na Vivo, atualmente há 11 squads voltados para o desenvolvimento de aplicativos. Na Mastercard, além dos esquadrões para promover a liderança feminina e discutir cultura empresarial, tecnologia e inovação, há squads para pensar pontos da estratégia do negócio.

Vida com qualidade

Por fim, parece que as organizações perceberam que, no ritmo atual, não haverá funcionário de pé para realizar o serviço — todos estarão desgastados. Por isso, a qualidade de vida é um tema central da proposta de experiência ao empregado. Usando inclusive pesquisas mais rápidas e frequentes (chamadas de pulse), o RH começa a identificar como as pessoas estão se sentindo naquele momento e o que está impedindo o bom andamento do trabalho.

Além disso, os benefícios ligados à saúde foram intensificados. A Mastercard, por exemplo, reformulou suas ofertas após ouvir o que os profissionais queriam. A massagem, que era oferecida gratuitamente ao mês, passou a ser revezada com sessões de quiropraxia e acupuntura.

Outro pedido que o RH atendeu foi levar para dentro da sede algumas especialidades médicas e facilitar a vida do funcionário, dispensado da tarefa de marcar uma consulta e perder tempo no trânsito. Rotineiramente, um médico oftalmologista e um nutricionista atendem no escritório em São Paulo; basta o interessado agendar um horário e apresentar a carteirinha do plano de saúde.

O convênio que a Mastercard tinha com duas academias de ginástica foi ampliado para o Gympass, serviço que agrega uma série de estabelecimentos desse tipo, com mais opções de práticas esportivas e endereços. “Dois meses depois da implantação desse novo serviço, 25% dos profissionais já haviam aderido. Um grande número de pessoas adotou uma prática esportiva sem ficar mais caro para a empresa. Praticamente com o mesmo recurso, conseguimos direcionar melhor os benefícios”, diz Erika.

A Vivo foi além. Em junho, lançou para seus clientes um aplicativo de meditação guiada e decidiu propagar a ideia para os funcionários. “Acreditamos no benefício da meditação para a vida das pessoas, então levamos o monge que orienta a prática no aplicativo para nossa convenção anual com a equipe de vendas”, diz Christian Gebara, afirmando que, na ocasião, todos os 1 400 participantes meditaram por 15 minutos. No dia do lançamento comercial do aplicativo, também foi inaugurada uma sala de meditação na sede da Vivo, em São Paulo. Com capacidade para 40 pessoas, o local pode ser usado livremente pelos funcionários. A meditação, acreditam os executivos da operadora de telefonia, vai ajudar os trabalhadores a focar o que importa realmente para eles.

A expectativa atual dos empresários é que as corporações façam parte dessa lista de prioridade das pessoas.


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