Como manter funcionários engajados no turnaround

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Apenas no primeiro semestre de 2017, 300 empresas instaladas no Brasil passaram por processos de fusão ou aquisição. Segundo dados da consultoria PwC, esse volume é 5% mais alto do que o registrado no mesmo período de 2016. Somado o número de transações do último quinquênio, é possível chegar ao expressivo total de 3 330 companhias no país que enfrentaram alguma alteração profunda.

A transformação tem um preço — e ele é elevado. Um processo de fusão, aquisição, virada de estratégia ou de foco do negócio — ou até mesmo uma simples troca de escritório — traz insegurança para os funcionários, sobretudo em tempo de crise econômica e nível alto de desemprego.

Segundo um levantamento da consultoria britânica Aon, rea­lizado em corporações americanas, a motivação dos trabalhadores oscila nos períodos incertos. Dependendo­ do impacto no trabalho, aumenta a quantidade de empregados considerados ativamente desengajados. “Estar comprometido significa fazer mais do que o mínimo. Para isso, é necessário ter segurança e incentivo — pontos afetados durante uma mudança”, diz Soneli Angelini, gerente de recursos humanos da Aon Brasil.

O comprometimento da mão de obra é essencial para garantir o sucesso em qualquer virada de negócio. Um estudo da consultoria McKinsey mostra que, sem motivar seus gestores e funcionários durante a transformação, apenas 3% das corporações concluem o projeto com êxito. Cabe ao líder de RH manter o bom ânimo da equipe durante o turnaround.

Conversa básica

A transparência na comunicação é uma das chaves para conectar os empregados durante cenários de transição. Segundo Soneli Angelini, da Aon, é necessário abrir o processo por completo. “Não apenas mostrar o lado positivo mas também os desafios e tudo que soar como negativo.”

O professor na Fundação Dom Cabral e especialista em gestão da mudança Reinaldo Lucas recomenda que sejam seguidas três etapas de comunicação para manter o engajamento. A primeira é reforçar o porquê do turnaround. O RH deve explicar o que a organização pretende com a transição e qual a necessidade disso. “Por exemplo, a empresa quer ser a maior do setor ou vai falir caso não seja adquirida. Sem entender o sonho ou o risco, ninguém se conecta de verdade”, diz Lucas. O segundo passo é apostar na transparência. Afinal, em um mundo extremamente conectado como o atual a chance de os profissionais saberem de uma fusão ou de uma falência pela mídia é alta. “Nem sempre o líder consegue comunicar tudo, mas dizer o que é possível naquele momento, sem traição, é fundamental.” A última etapa consiste na necessidade de sustentar o processo até ele ser concluído. Atenção: explicar cada passo da trajetória, numa via de mão única, é insuficiente. “Não se trata só de reunir pessoas em salas e dizer o que está acontecendo. São fundamentais os momentos para discussão e troca de ideias.”

A abertura para o diálogo foi uma das estratégias da Dow, empresa global de produtos químicos, plásticos e agropecuários, para manter o comprometimento de seus 3 365 funcionários no país após o anúncio da fusão com a DuPont, outra gigante do setor, em dezembro de 2015. “Num primeiro momento todos ficaram assustados, com medo do novo ou de demissão. E trabalhar inseguro não resulta em engajamento”, diz Felipe Neufeld, líder de RH da Dow para a América Latina.

Como a junção envolve as companhias mundialmente, a comunicação precisava ser assertiva para que os empregados compreendessem o que mudaria no Brasil. A saída foi a criação de uma página na internet com informações para o mercado e os jornalistas, e outra para os funcionários, atualizadas em tempo real. Outro recurso foi o lançamento da Rádio Dow, disponível para celular, que traz notícias sobre a fusão. Neufeld ressalta que encontros frequentes com o presidente da empresa, Fabian Gil, para falar sobre a fusão, deixaram o clima mais leve. Segundo ele, a rotatividade abaixo do esperado e a participação voluntária dos empregados nos eventos, além do resultado financeiro (o lucro líquido em 2016 foi de 3,9 bilhões de dólares), indicam que a motivação do time continuou alta.

Em agosto, a Dow promoveu encontros para falar sobre as mudanças na organização — já que, junto com a DuPont, se transformará em três negócios distintos. Agora, Dow e DuPont começam a integrar as operações e a mapear cargos e talentos. “A comunicação constante continua sendo nossa estratégia na nova fase”, afirma Neufeld.

Sem chororô

Além da clareza nas conversas, as companhias bem-sucedidas em manter o engajamento dos times durante o turnaround seguem outros três fundamentos, segundo a consultoria McKinsey: identificam a mudança de mentalidade necessária e comunicam as decisões; compartilham as contribuições individuais para o sucesso do projeto; e criam canais formais para os profissionais fornecerem feedback.

Foi o que fez a desenvolvedora de software de gestão empresarial Totvs.

No começo de 2017, a companhia mudou de endereço, mas, apesar de continuar na mesma avenida, na zona norte de São Paulo, a troca de escritório representava uma alteração maior: a consolidação da nova cultura corporativa, após 30 aquisições em 15 anos. “Em cada uma das seis unidades de São Paulo predominava o jeito de ser da empresa comprada. A Totvs tinha dificuldade de falar a mesma língua, o que comprometia o desenvolvimento do negócio”, diz Rita Pellegrino, diretora de RH.

O time de gestão de pessoas precisou repensar os valores da marca. Para isso, os empregados tiveram de entender porque trabalhavam lá e qual era seu papel para o desempenho da companhia. Formadas as opiniões, o RH redesenhou os principais atributos da Totvs e aproveitou a nova sede para impor uma mudança no comportamento do pessoal. A companhia criou dois personagens (o Conectado e o Desconectado) e os transformou em história em quadrinhos para representar as atitudes esperadas. Por exemplo, o Desconectado falta às reuniões, não interage com as áreas e tenta subir na carreira prejudicando os outros; enquanto o Conectado é proativo e trabalha para unificar e agilizar os processos, sem prejudicar os colegas.

O novo escritório, com 62 000 metros quadrados, tem capacidade para abrigar 3 000 dos 7 500 funcionários. Eles próprios escolheram o nome das 120 salas de reunião do local por meio de uma votação nas redes sociais internas. “Foram inúmeras ações do tipo para ampliar o senso de pertencimento”, diz Rita. Os trabalhadores passaram a ser chamados de “totvers”, e o engajamento passou a ser medido pelas redes sociais: o número de posts com a hashtag Totvs cresceu 60% no ano.

Outro ponto importante: o movimento de transformação cultural e integração da Totvs começou pelos líderes, que receberam treinamentos e agiram como multiplicadores. Para Christian Orglmeister, sócio da consultoria de gestão Boston Consulting Group, os executivos de recursos humanos devem dar atenção especial à liderança durante o turnaround. “Por meio dos gestores, os novos comportamentos são reconhecidos e adotados”, afirma o consultor.

Independentemente do esforço do executivo de RH, vale lembrar que toda mudança terá os aderentes (aqueles dispostos a colaborar), os resistentes (que questionam a transição) e os desistentes (que abandonam o processo). Cabe ao líder influenciar as pessoas sobre a necessidade da transformação. Ou, como diz o professor da Dom Cabral, convencer de forma racional, “com fatos e números”, e persuadir, usando o “quesito emocional”.


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