Бюджет по осени считают: роль контроллинга в бюджетировании

Бюджет по осени считают: роль контроллинга в бюджетировании

Business.ua

Осень в компаниях проходит под знаком «бюджета» – руководители заняты формированием и утверждением бизнес-плана на следующий год. Но и в пик «сезона стратегического планирования» не стоит забывать о мониторинге текущего финансового состояния компании и важности контроля над выполнением бюджета. Соблюдение бюджетов – самое «слабое звено» в процессе бюджетного управления в компаниях. Если какие-либо виды расходов или платежей им не предусмотрены – они совершаются на «усмотрение руководителей подразделений». Без каких-либо корректировок и изменений. В итоге – ответственность за отклонения даже контролируемых затрат не всегда может быть установлена. Эта проблема становится очевидной только при регулярном контроле исполнения бюджетов и при детальном анализе факторов отклонений от плановых показателей. На практике между годовым бизнес-планом (БП) и оперативным планом на месяц (факт) всегда присутствуют отклонения: 2-4% – некритичные, 5-10% – допустимые, свыше 10% – это критическая погрешность, которая в состоянии отрицательно повлиять на результаты работы компании за год. В системе нашей компании процедура контроля исполнения бюджета занимает центральное место. Контроллингом у нас занимаются центры финансовой ответственности (ЦФО), каждый из которых имеет свой внутренний бюджет. При этом упор делается на конкретные показатели: у производственных предприятий – на контроль расходов, у торговых компаний – доходов. А также – корпоративный центр (КЦ), который консолидирует информацию, анализирует общие отклонения и формирует общее понимание ситуации с конкретными цифрами. Ежемесячные отчеты о финансовых результатах работы компании позволяют топ-менеджменту сформировать пакет предложений и мероприятий для выхода на бизнес-план. Например, у нас есть общее отклонение по экономии постоянных расходов в части расходов на ремонт оборудования – 10 млн грн. Сразу смотрим, кто именно сэкономил и на чем, а кто – допустил перерасход и по каким причинам. Параллельно утверждаем оперативный план на следующий месяц: по реализации и контрактам, рентабельности и инвестициям, постоянным расходам и оборотному капиталу, денежным средствам и EBITDA. Контроллинг дает возможность спрогнозировать ситуацию до конца года, сравнить ее с бизнес-планом, обозначить слабые места и проработать их. Если по оперативному плану на следующий месяц топ-менеджмент показатели ЦФО по доходам и расходам не устраивают, в ход идет комплекс корректирующих мероприятий по нивелированию рисков и выходу на положительный денежный поток. Это – задачи по получению дополнительного дохода и экономии, переносу платежей и т.д. Они транслируются на центры финансовой ответственности с назначением сроков и ответственных. Обратная связь по контролю бюджета от ЦФО при этом является обязательной. Благодаря отлаженной работе такой системы, каждый месяц мы выходим на оптимально компромиссный вариант. Также при выполнении утвержденного бюджета важно, чтобы руководитель центра финансовой ответственности не имел права перераспределять возникающий перерасход по одной бюджетной статье за счет другой. Эти полномочия должны быть закреплены за финансовым директором. В противном случае выявить и проанализировать перерасходы по конкретной статье бюджета будет сложно. Обычно устанавливают граничные показатели возможного отклонения от бюджета. Например, заявки, превышающие 10% утвержденного бюджета, проходят через процедуру корректировки бюджета и согласования с финансовым директором. И еще один момент. Чтобы проконтролировать выполнение бюджета, нужно собрать и проанализировать данные. Разработка бюджетных форм предусматривает абсолютно идентичные формы, как для плановых показателей, так и фактических. Без этого – «отсортировать» отклонения по группам «реализация – расходы», проранжировать их по статьям и оценить корректное выполнение в разрезе «план-факт» – будет невозможно. Получение детального среза по расходам и доходам позволяет регулярно понимать, кого поощрять, а кого – «наказывать». Но главное – позволяет «проявить гибкость». Внося своевременные изменения в операционную деятельность, мы избегаем кризисных ситуаций. Однако эта управленческая технология работает только «в паре»: анализ всех показателей («план-факт») и последующей корректировкой действий. С учетом специфики отрасли – тяжелое машиностроение, где сроки производства оборудования занимают от месяца до года, а «договор» еще не равен «продажам», риски кассовых разрывов у нас высоки. Но грамотно выстроенный бюджетный контроллинг помогает их нивелировать. На примере Corum отмечу, что уже в начале четвертого квартала, нам важно понимать, что произойдет в декабре 2016 г. Оценка реального состояния дел с детальным анализом по видам отклонений предвосхищает возможные потери – позволяет действовать «на опережение»: проводить переговоры – с клиентами об оплате, с контрагентами – об авансах.

посмотреть на Business.ua